営業消滅？ 生成ＡＩ時代に生き残るセールス職の役割と職能

「将来的に営業職はなくなるのではないか？」

営業業務への生成ＡＩ活用が進んでおり、「営業不要論」もささやかれています。

本記事の前半では、営業職の未来に漠然と不安を感じている方へ向けて、生成ＡＩ時代に求められる営業の役割と職能について述べます。

先に結論を明かすと、営業不要論は半分正解で半分不正解です。

生成ＡＩの進化により営業業務の大半は自動化され、顧客から必要とされる人材と必要とされない人材の二極化が進みます。

後半では、営業職にこれから就職・転職しようとする方へ向けて、生成ＡＩ時代に勝ち残る企業の特徴やその見抜き方について述べます。

求人サイトと会社説明会だけでは知ることのできない情報が肝になります。

いずれも、最先端の営業ＤＸ（デジタル・トランスフォーメーション）を啓蒙・推進する立場の私が見聞きしてきた現場の実態に即しています。

そもそも商品を届けるために営業は必要なのか

本題に入る前に大前提を確認します。

「顧客に商品の情報を伝えて購買を後押しする役割を営業が担う必要はあるのか」

自社の商品を顧客に届ける役割は、マーケティングと営業が担います。

近年はマーケティング重視でありその傾向は強まるでしょう。

ただし、発信される情報は増加の一途をたどっており、見込客の目に留まりにくくなっています。そこで他より目立とうとすれば手間や費用がかかります。

また、マーケティングの効果が表れるまでは営業努力により売上をつくらないといけません。

そして、どんな市場も大きくなれば、ライバル同士で商品力がおおよそ横並びになっていき競争が激化します。

そこでのマーケティングは消耗戦になりやすく、現実問題として営業力が業績を左右しています。購買理由が「その会社だから」よりも「その営業パーソンだから」のほうが優位になることすらあります。

なお、商品を顧客に届けたあと、つまり成約後において商品を継続的に使ってもらうために、営業が関与することもあります。

「カスタマーサクセス」と呼ばれる職種も広義の営業職ですが、求人ベースで見てもニーズが高まっています。

結論としては、マーケティングと営業のどちらにどれだけリソースを傾けるべきかは、絶対的な良し悪しの基準はなく戦略次第です。

そして戦略上、営業の力が求められる機会はまだまだあると断言できます。

生成ＡＩは営業業務をどこまでこなせるのか

では、営業が担う業務は生成ＡＩの登場でどう変わるのでしょうか。

ＡＩに取って代わられるかは、①業務を自動化できるか、②顧客が人間の営業を求めるかで決まります。

技術的に実現可能でも、人間が受け入れなければ定着しません。

①業務を自動化できるか

営業業務は顧客接点業務とその付帯業務に分けられます。

顧客接点業務は、対面商談、電話商談、メール商談です。

付帯業務は資料作成、見積書・請求書発行、マネジャーへの報告（管理ツールへの情報入力）、アプローチリスト作成などです。

順番が前後しますが、付帯業務は現時点で自動化が可能です。この業務は商談時間を奪う主因なので人が関与しないに越したことはありません。

では、顧客接点業務は自動化できるでしょうか。

つまり「商談」をＡＩが行えるかということです。

結論から述べると、技術的には可能です。ただし、本気で取り組む企業はそうそう現れません。

車の自動運転と同じく、高いレベルでの自動化、さらには「完全無人化」を求めると開発には膨大な費用と時間がかかります。

ただし、私の経営するスタートアップでも開発を進めたいと考えていますし、大きなトレンドとしては向かっていると感じています。

2020年後半は、ＡＩと人間が共同して商談を行う流れになります。

例えば、ＡＩが見込客に対してあらかじめ簡単なヒアリングを行い、営業が内容を掘り下げて購買の背景や意図を把握するようになります。ＡＩも当初は事前に決められたシナリオに基づき応答するだけですが、徐々に双方向で踏み込んだ内容のコミュニケーションが行えるチャットボットになります。

また、商談中には進展や成り行きに応じて営業パーソンにリアルタイムでアドバイスを行うようになります。これは当社で開発を進めている「ＡＩ上司」というサービスであり、マネジャーが行う同行営業・同席営業をＡＩに置き換えています。

メールについては、ＡＩが文面の叩き台を作成し、人間が確認したうえで送付するのが当たり前になります。

2030年以降は、商談の無人化が大幅に進むと思います。

「ＡＩ上司」のサービスも営業パーソンに対するアドバイスの精度が高まれば、代わりに商談を行えるようになります。

ただし、ＡＩによる商談が当たり前になると人間による商談に返って「独自性」が生まれます。なんだかんだＡＩと人間のハイブリッドで落ち着きそうです。

なお、担当者（プレイヤー）だけでなく管理者（マネジャー）についても言及します。

いわゆる上司と呼ばれる中間管理職の業務はどう変わるのかです。

上司のマネジメントでは部下の管理・指導・評価を行います。

いずれもＡＩがほとんど実施できるようになります。

とくに自動化が至難とされてきた指導では、部下の営業活動において事前の練習と事後の振り返りをＡＩが代行します。例えば、ＡＩが顧客役として商談のロールプレイを行えますし、営業日報に対してよかった点・悪かった点・改善点のコメントを行えます。

マネジメントのうち人間が担うべきは感情に関わる領域であり、例えばやる気を引き出す「褒め方」や内省を促す「叱り方」があげられます。

②顧客が人間の営業を求めるか

営業業務の大半をＡＩが技術的に行えることを確認しました。

あとは顧客がＡＩより人間の営業を好むかどうかです。

ゆえに、先述の内容のうち「顧客接点業務」である商談に絞って解説します。

購買前・購買後問わず、専門家に相談したいというニーズは残ると考えています。

これは高額商材と専門商材の場合に顕著です。

価格の高い商品は買ったあとに後悔したくありませんし、専門性の高い商品はインターネットで情報収集をしてもどれを買えば良いかよくわかりません。

こうした状況では、購買の意思決定に慎重になり、理解・納得・安心するために人に頼りたい心理になります。

逆に安くて分かりやすい商品の購入は、ＥＣなどネット上で済ませます。

以上、営業が不要になるかどうかは結局のところ「人は人を求める」という感情の問題になります。

共感されたい・信頼したいというニーズを満たすのはＡＩでなく人だと思います。

生き残る・勝ち残るための能力・スキルとは

先の結論で営業が求められるかは「感情」の問題と述べましたが、人の心を動かすというのはやはり生身の人間が得意とするところですし、感動を与えられる人は人から求められます。

営業において感動を与えるとはどういうことでしょうか。

顧客への提供価値が大きいほど、平たく言うと役立ちが大きいほど喜ばれます。

これを実践するために必要なのは①「相談」の姿勢、②「提案」の能力です。順を追って説明します。

①「相談」の姿勢

まず、相手に役立つには相手を知ることが必要です。

相手を奥深くまで知るには相談の姿勢が必要です。

相談に乗る姿勢を軽視すれば顧客から商談へ走る大勢のなかの一業者と見なされますし、重視すればかけがえのないパートナーと扱われます。

前者は、相見積もりを取られたり、過度な値引き要求が入るなど価格以外は期待されないような営業です。

後者は、相談に乗るからこそ、信頼関係が築けて、顧客から悩みごと・苦しみごと・困りごとを開示される営業です。

②「提案」の能力

顧客への役立ちを大きくするには「提案」が必須です。

「案件育成営業」と呼んだりもします。

これと対極に位置するのが「御用聞き営業」です。

御用聞き営業では顧客の顕在ニーズを刈り取ります。「顔出し⇒御用聞き⇒見積対応」という流れに基づくリレーション主体の訪問活動です。

案件育成営業では顧客の潜在ニーズを掘り起こします。「顧客理解⇒顧客共創⇒顧客貢献」という流れに基づくソリューション主体の提案活動です。

商談当たりの成約金額は、見積書で「価格」を提示する御用聞き営業よりも提案書で「価値」を提供する案件育成営業のほうが断然大きくなります。

提案主体の案件育成営業が重視されている理由は、前述の「生成ＡＩは営業業務をどこまでこなせるのか」とも関係しています。

「御用聞き営業」はＡＩで自動化しやすく、「案件育成営業」はＡＩで自動化しにくい営業活動です。

ニーズが顕在化しているなら顧客は抱えている課題を把握しているわけで、自力で解決策にたどり着けます。ゆえに、本来はネット注文でも十分であり、御用聞き営業は必要ありません。

ニーズが潜在化しているなら営業と顧客が課題から共創しないといけません。案外、顧客は自分の抱える課題を自覚していませんし、営業の助力なしに言語化できないものです。

案件育成営業では、とくに合意の形成で人間の営業の力が求められます。

ＡＩが得意なもっともらしい一般論や知識に基づく正論を一方的にぶつけるだけでは顧客の意思決定を後押しできません。

そして、提案内容に対して営業パーソンが責任を果たすから任せてくれと主張しないと顧客は購買の決断を下せません。

なお、提案内容を考えて分かりやすくまとめること自体はＡＩでも担えますが、新規性が強い案件であれば人間独自の創造性が求められます。

以上、①②を一言で述べるなら、ソリューションスキルを高いレベルで求められる時代になるということです。

なお、スキルというよりマインド面で今後より求められるのは、情熱・度胸・執念です。

ＡＩが無尽蔵な体力と圧倒的なスピードで大量の営業活動をかけるようになると、顧客は無数の商談のオファーが届いたり、対応にかなりの時間を取られるわけで、営業は無視されることや断られることがますます増えます。

もはや、顧客がＡＩに商談を受けさせる可能性もあります。

こうしたスクリーニングをかいくぐるのは、営業パーソンの力に他なりません。

これは『陽はまた昇る』という映画を見ていたときに思ったことです。作中に、営業先の社長の乗る社用車の前に立って直訴するシーンがあります。これぞ営業だよなと感じましたが、こういう泥臭さがＡＩに取って代わられない要素です。

生成ＡＩ時代に取り残される企業の特徴

前提として、マーケティングだけでなく営業の力も必要とされる業種に属し事業を営む企業とします。

生成ＡＩ時代に営業の効率と効果が上がらない企業は、①人的資本経営と②営業ＤＸに無関心であるか、これらの推進が遅れています。

人的資本経営は成長しやすい環境を整備し、営業ＤＸは業務の生産性を向上します。

①人的資本経営

人材育成の仕組みがない環境で、先述のスキルやマインドを営業パーソン自ら習得するのは至難です。

ちなみに、営業ＤＸに関心はあるが、人的資本経営に無関心な企業は、人間をＡＩに代替する用途に予算を割きますが、人間をＡＩで強化する用途に予算をあまり割きません。

すると、業務負担が軽くなり、高付加価値業務に充てられる時間が増えますが、目的が人材育成ではないので我流で成長する環境のままだったりします。

②営業ＤＸ

ＤＸの推進は、風通しの良い企業文化・組織風土が醸成されており、トップに大なたを振るう覚悟があれば紆余曲折あれど上手くいきます。

ひどい企業はそもそもスタートすらしません。不便にすら慣れて変化を忌避します。問題点を指摘しても何かと理由をつけて実行を決断しません。埒が明かないので断行しようとすると反対されます。

①と②を合わせて営業の成果を高めようとする取り組みは、「セールスイネーブルメント」と呼ばれおり、ハイパフォーマーから学ぼうとする風潮やデータを用いて科学的に育成する機運が高まっています。

具体的には、属人化していた営業のセオリー・ノウハウを共有することで、営業未経験者や成績不振者の短期戦力化を図ります。

人的資本経営と営業ＤＸに熱心な企業の見抜き方

営業職を志望する方は、人的資本経営と営業ＤＸに積極的な企業に勤めることを勧めます。

積極的な企業と消極的な企業の差は個人の努力では埋められません。

人的資本経営に無関心だと「体で覚える」「ほったらかし」、営業ＤＸに無関心だと業務にまつわる「ムリ・ムラ・ムダ」が旧態依然として許容されており、入社先に選ぶ強い動機や目的がなければ止めておくのが無難です。

問題はこれらの情報が求人サイトや会社説明会であまり語られず、表立って出てこないことです。

解決策は情報を「探す」のでなく社員に「聞く」ほうが手っ取り早いといえます。

そうはいってもまずは情報を探してみます。

前提として、採用サイトでアピールされていないなら、他の媒体を探しても目ぼしい情報はあまり期待できないです。

大手企業であればメディア記事、ベンチャー企業であれば自社ブログなどでＤＸなどの取り組みを取り上げていないか確認します。

情報がインターネット上で見つからないから絶対にダメなわけではありません。単に公開していないだけかもしれません。

探して分からなければ、今度は当該企業の社員に聞きます。人事・採用担当ではわからないこともあるので、営業担当に直接聞ける機会をもてるとなおよいです。

生き生きと働いているとか仕事にやりがいがあるとか主観的意見は置いておいて、客観的事実をひたすら確認します。

営業ＤＸでは導入しているツールに注力度が表れます。

利用ツールの種類だけでなく、どう活用しているかまで尋ねられるとなおよいでしょう。企業によっては、導入しているけど定着していない「形骸化」のケースもあるからです。

ＳＦＡ／ＣＲＭはその最たる例です。

「上司に情報を入力しろと言われているから仕方なくメモ書き程度に入力しているだけ」「情報を入力したが、上司からのフィードバックがない」はあるあるです。

ＳＦＡ／ＣＲＭを使っていればまだいいほうで、そこそこの営業規模なのにエクセルで管理している会社もたまにあります。

なお、オンライン商談を行っている場合は、その録画・採点を行えるツールが使われているとあとから振り返れるので便利です。自分の商談の様子を客観的に見れますので、「こんなひどい話し方をしているんだ」と私も使ってみて驚いたのを覚えています。

このようにＳＦＡ／ＣＲＭに＋αで活用しているツールがあると、ＤＸのトレンドに対して感度が高いという印象です。

また、人的資本経営では営業管理者に関する情報に注力度が表れます。

営業担当者の職を探す場合に見落としがちなので確認しましょう。

具体的にはマネジャーの業務フローや評価制度、育成施策で、従業員を大切にする会社か推察できます。

前提として、営業の職場では「プレイングマネジャー」という恐ろしい言葉があります。

部下を育成しながら、自らも商談に奔走し売上をつくるということです。

実際には、プレイヤーとマネジャーという「一人二役」は務まりません。

プレイングに疲れきった上司に部下のマネジメントに当たる余力は残されておらず、どちらかに片寄るか、どちらも疎かになります。

業務フローについては、管理者がプレイングとマネジメントのどちらにより時間を割いているか確認します。

「一日の仕事の流れ」のうち、上司が部下のために行うＯＪＴが多いほど、マネジメントへの注力度合が高いといえます。

具体的には、部下の商談に同席（同行営業）しているか、部下の資料作成に関与しているかなどです。

マネジメント主体の会社では、上記の他に個別面談行われていたり、そのなかで弱点や欠点に絞った「ロールプレイ」が行われています。上司が顧客、部下が営業という役割に基づく模擬商談です。勝ち組企業はこれが「日課」になっています。

逆に、プレイング主体の会社では、商談も資料作成も上司が一人で完結させています。

もっとひどいのは、部下が育てた案件を上司が巻き取り、自分の手柄にしてしまうケースです。

なぜそんなことをするのか疑問に思うでしょうが、「その上司が根っからの悪人だから」という理由とは限りません。

次に説明する「評価制度」が関係します。むしろ、業務フローより本質的要因です。

評価制度についても同じく、管理者がプレイングとマネジメントのどちらでより会社から評価されるのか確認します。

プレイング＝上司個人の営業成績、マネジメント＝チーム全体の営業成績で評価されます。

営業成績という評価対象では、プレイング＝上司個人の成績とマネジメント＝チーム全体の成績です。

前者の評価の比重が高いほど「部下は放っておいて自分でやるほうが手っ取り早い」という思考になります。

部下を育てても評価されない会社に面倒見のいい上司は生まれません。

短期的に成果を出す組織は「プレイング重視の評価制度＞マネジメント重視の評価制度」ですが、長期的に成果を出す組織は「プレイング重視の評価制度＜マネジメント重視の評価制度」です。

時間をかけて上司と同等以上の部下が複数人育つからです。

部下を育てる動機をつくれない評価制度では遅かれ早かれ組織全体の売上が伸び悩みます。

育成施策については、部下を育てられる上司を育てているか確認します。

一般的に日本企業では営業成績の良かったプレイヤーがマネジャーになりますが、マネジメントについては初心者です。

「名選手、必ずしも名監督にあらず」の言葉のとおりで、マネジャーとして一から育てる必要があります。

多忙な上司が管理者研修などを体系的な教育指導を受ける余裕はなく、部下育成は我流に近いこともあります。

なお、上場企業に限定されますが、人的資本経営では金融庁のサイトで公開されている「有価証券報告書」にも注力度が表れます。

報告書には、研修の内容・時間・費用・効果・受講割合、キャリア形成に対してフィードバックを受けている従業員の割合、人材確保・定着の施策などが記載されています。

非常に熱心な企業もあれば、とりあえず義務だから書いただけにみえる企業もあります。

具体的に記載する内容は各社に一任されており、個々の内容を細かく読むと大変なので、全体感として本気度がどの程度なのかわかれば十分です。

ただし、有価証券報告書は求職者向けにまとめた情報ではないですし、未上場企業にはそもそも存在しない情報です。私としては、ＤＸなどで成果をあげた事例でなくとも、進める意志を示す意味で理想の営業組織像を描くだけでもよいので、求職者向に情報をまとめてアピールするべきと企業に啓蒙していく所存です。

以上、これらの内容を面接の場で聞くのは大変なので、就職活動ならＯＢ訪問、転職活動ならカジュアル面談などで確認できるといいと思います。

営業経験がもたらすキャリアパスの多様性

実は、営業は皆さんが思う以上に他の業務に役立ちます。

「営業」をもっと広く捉えてみましょう。人や商品と関わる業務にはすべて営業要素が含まれています。

例えば、人材採用・育成、資金調達、商品・事業企画、マーケティングなどです。

身につく能力・スキルもコミュニケーション、リサーチ、ヒアリング、ライティング、コンサルティング、プロジェクトマネジメント、リスクマネジメントなどビジネスに関わる基本素養ばかりです。

したがって、人や組織を動かそうとする、商品を届けようとする仕事から逸脱しない限り、キャリアアップにつながります。

ただし、基本素養ゆえにそれだけだと少し弱いかもしれません。

そこでお勧めなのが、営業知見に「○○知見」をプラスアルファして専門性と希少性をつくることです。

○○に関する知見は、割と何でも大丈夫です。営業で培った能力・スキルは基本ゆえにどれとも相性がよく、応用が可能です。

実際には、これまで本業で経験してきた業種や事業に関する内容になりがちですが、趣味や副業により全く別の分野や職種から得られたセオリー・ノウハウでもいいわけです。例えば、営業マインドのあるエンジニアもそれはそれで独自のポジションを築けます。

以上、本記事が営業職の未来を憂慮する方の参考になれば幸いです。

営業は未経験でも飛び込みやすいのがいいところです。ただし、スキル・能力は一朝一夕で身に着けられるものではありません。そういう奥深さも面白いといえます。

生成ＡＩが当たり前になるこれからの時代では、求められるレベルはますます高まります。本文で述べた内容を意識しながらぜひ挑戦してみてください。